...

Zegt Koen Michiels, sinds 1 januari voorzitter van Zorgnet-Icuro, het netwerk van Vlaamse algemene ziekenhuizen, initiatieven uit de geestelijke gezondheidszorg en social-profitvoorzieningen uit de ouderenzorg. De gedelegeerd bestuurder van het nieuwe Waaslandse fusieziekenhuis Vitaz volgt dokter Etienne Wauters op. Een debutant bij Zorgnet is Koen Michiels echter niet, het is al zijn derde mandaat. De recente nota over de ziekenhuisfinanciering (zie dossier) leidt wellicht tot een stroomversnelling maar de ondermaatse financiering van de structuurkosten sleept al meer dan 20 jaar aan. "Het zorgt voor een spanningsveld met de artsen. Onder meer rijden de ereloonsupplementen het gat dicht. Die zijn objectiveerbaar gestegen. Het geld gebruiken we voor collectieve doeleinden, voor investeringen in het EPD, in medische technologie, in robotisering. Zo zijn we mee met de nieuwste evoluties." De ziekenhuiswereld streeft al lang efficiëntiewinst na en anticipeerde op schaalvergroting. Michiels verwijst naar het Waasland. "Sinds 1992 centraliseerden we zeven ziekenhuizen. De zeven spoedgevallen, zeven directieteams, zeven keukens, zeven portemonnees... van 30 jaar geleden zijn opgekuist. We werkten van de eerste tot de laatste euro aan kostenefficiëntie, legden de autonomie samen en integreerden ze tot één raad van bestuur en één directie. Een fusie is de meest verregaande samenwerkingsvorm." De overheid volgde echter niet. Daarnaast stelt Michiels vast dat de overheid met de laagvariabele zorg en ' bundled payment' een stap zette richting pathologiefinanciering. "Vandenbroucke wil dat verder uitbreiden, voor de overheid is dat natuurlijk een ideale vorm van budgetbeheersing." Of artsen en medische diensthoofden inspraak moeten hebben in de beleidsvoering en de ex- ploitatie van een ziekenhuis, vindt Michiels een retorische vraag. "Artsen zijn zeer belangrijk. Als architecten van onze corebusiness hebben ze hun plaats in de raad van bestuur. We hopen dat specialisten ondanks hun heel drukke praktijkvoering mee inzetten op het innovatieve, op participatie en het verleggen van grenzen. Zo missen we de trein niet en blijft België wereldtop. Dat is bijna een smeekbede. Artsen verzorgen patiënten op basis van de huidige stand van de wetenschap en werken hopelijk mee aan de voorbereiding naar de volgende generaties toe." Toch vindt Michiels het bestuursmatig en vanuit het oogpunt van ' good governance' niet evident dat 'eigen artsen' in het ziekenhuisbeheer zetelen. "Belangenconflicten zijn niet uitgesloten, een goed protocol is dus aangewezen. Wat bijvoorbeeld met een radioloog in de raad van bestuur als het gaat over afdrachten of over de aanstelling van een nieuw diensthoofd medische beeldvorming? Financieel en beleidsmatig is hij rechtstreeks betrokken partij." Hoe dan ook geeft de wetgeving op de netwerken artsen een belangrijke stem in het kapittel. "Daarom experimenteren we op vele plaatsen met artsen als waarnemer of als effectief lid van de netwerkboard", zegt hij. In 2014 organiseerde Zorgnet het congres ' Together we care' dat de kiem legde voor een volgende fase in de taakafspraken. De sector stak de hand uit. "Maar op het einde van de vorige legislatuur volgde een wetgeving met nogal wat haken en ogen aan. Autonome, concurrerende ziekenhuizen die toevallig in hetzelfde aaneensluitend gebied liggen, hebben nu taakafspraken. Eenheid van visie of portemonnee ontbreekt. Maturiteit hebben de netwerken nog niet." Vertrouwen is het sleutelwoord. "Dat geldt voor alle echelons. Tijdens de pandemie hebben we twee jaar branden geblust. Er was geen tijd om aan het vertrouwen te werken. Dat moet bottom-up groeien voordat de overheid netwerken tot allerlei zaken verplicht. Er zijn enkele mooie initiatieven maar het is te vroeg om het BFM op netwerkniveau te leggen. Omwille van geografische redenen, gemeenschappelijke uitdagingen of lokale issues maken twee ziekenhuizen soms subcoalities in netwerken van zeven of acht ziekenhuizen. Het geeft aan dat de directies zich ervan bewust zijn dat de trans- formatie niet stopt." Belangrijk is ook dat financiering samenwerking faciliteert en bevordert. "Neem ons netwerk. Initieel met drie - voor de fusie van Lokeren met AZ Nikolaas -, nu enkel nog met Dendermonde. We wilden planbare orthopedische pathologie en chirurgie centraliseren en een ' focus-factory' met hoog volume maken. Budgettair is dat vandaag echter niet vertaalbaar. Pathologie wegtrekken uit één ziekenhuis en ze clusteren heeft zware gevolgen. De financiering is ziekenhuis-gebonden. Alles hangt samen: de ingreep, het pre- en post- operatieve, fysiotherapie, beeldvorming... Daarom wil Zorgnet met de minister nadenken over manieren om de financiering te laten scharnieren met innovatieve zorgmodellen." Personeelstekort blijft bij uitstek een issue. "We gingen de covidcrisis in zonder veel overschot en met een nijpende arbeidsmarkt. Daarbij komt twee jaar een heel zware belasting. Gelukkig hypothekeerde dit de attractiviteit van het verpleegkundig beroep niet. Er is geen imagoprobleem, de inschrijvingen voor de opleiding evolueren gunstig. De volgende jaren zijn er ook gigantisch veel mensen nodig. In de ziekenhuizen en evenzeer in de thuiszorg en de GGZ. Verpleegkundigen vooral, maar ook informatici, aankopers en zo meer. Op dat vlak concurreren we met de industrie." Een hogere verloning is voor Michiels niet de oplossing. Dat leidt intern en tussen ziekenhuizen tot een opbod. "Een goed renumeratiepakket is nodig. Maar ons imago is ook heel belangrijk, ons functioneren, nieuwe trends, innovatie... Als we een goed verhaal hebben, zijn we een zeer attractieve, stabiele werkgever. In het Waasland verloor op 30 jaar tijd niet één medewerker zijn job. Ondanks schaalvergrotingen, fusies en kostensaneringen. Integendeel, onze tewerkstelling breidde ongelooflijk uit. Er zijn zeer veel mogelijkheden."