'Positieve reputatie gigantisch belangrijk voor personeelsbeleid'

Dat zegt Karel Bosmans, directeur Personeel en Organisatie (P&O) van het Jessa ziekenhuis. Het Hasseltse ziekenhuis is de resultante van een fusie tussen een openbare en een privé-instelling. Er werken 3.200 personeelsleden, 400 artsen en artsen in opleiding. Jaarlijks passeren er 2.000 stagiairs. De dienst P&O doet het personeelsbeleid van in- tot uitstroom.Voor HR is 'employer branding', het interne en externe imago van het ziekenhuis, gigantisch belangrijk. Bosmans: "We moeten zo goed mogelijk herkenbaar zijn als attractieve werkgever met een goede work/life-balance, flexibiliteit en een betere verloning dan de sector." Hij voegt er wel aan toe dat imago op zich zeker niet volstaat. "Het moet onderbouwd zijn, anders is het gebakken lucht. Dat is net het verschil tussen imago en reputatie. Anders kan je bijvoorbeeld geen zorgwerkgever van het jaar worden zoals Jessa in 2018."Uiteraard wil het ziekenhuis zoveel mogelijk medewerkers aantrekken. Niet enkel verpleegkundigen en zorgkundigen, ook technici, ICT, financiële profielen,... vormen in ziekenhuizen knelpunten. "We moeten opboksen tegen de privé-sector," legt Bosmans uit. "Het ziekenhuis heeft een apart diensthoofd 'werving en selectie'. Deze dienst is verantwoordelijk voor zowel het stagebeleid als voor aanwervingen." Want nog voor de instroom gaat al veel aandacht naar professionele stagebegeleiding. Dat is een belangrijke uitdaging, stagiairs vormen een essentiële bron om latere medewerkers uit te rekruteren (zie verder).In 2020-2021 gaat Jessa allicht voor een vierde NIAZ-accreditering - eerder al in 2008, 2012 en 2016. "Deze drie accreditaties bevestigen de kwaliteit van ons beleid. Dit is een serieuze bijkomende werkbelasting maar accreditering is belangrijk, ook voor het HR-beleid," aldus Bosmans. "Het vergt leiderschap in al zijn facetten en de lat ligt altijd maar hoger."Naast instroom is het uiteraard ook belangrijk medewerkers in de organisatie te houden. "Vanaf dag één is een goed 'Onboarding Process' aangewezen," stelt Bosmans. "Loopt er iets mis, dan is dat al een handicap. Onboarding start nog voor het contract getekend wordt, met respectvolle stages. Het doel is dat we de beste stagiairs ook effectief kunnen aanwerven."Eens aangeworven voorziet het ziekenhuis een stappenplan. Na één, drie, zes en 18 maanden wordt nagegaan hoe goed mensen zijn ingewerkt. Wat moet het personeelslid kunnen na een bepaalde periode? Wat met kleedkastjes en operationele badges bijvoorbeeld? Meters en peters vormen het klankbord. "Belangrijk is dat de persoon zich goed voelt in zijn vel. Voor zijn eigen veiligheid en deze van de patiënten. Het grootste aantal arbeidsongevallen doet zich immers voor bij nieuwkomers", stelt Bosmans.In een tweede fase voorziet men via 'loopbaanpaden' voldoende uitdagingen. "Het kan gaan over een breedtefunctie - met taken en verantwoording - of een dieptefunctie waarbij expertise belangrijk is. Verder kunnen werknemers doorgroeien. Dat vergt een vormingsbeleid via digitaal leren, 'on the floor learning' en jobtraining." Jessa wil via haar nieuwe e-learningplatform en 'learning management system' (LMS) steeds beter kunnen inspelen op de ontwikkelingsbehoeften."High potentials kunnen doorstomen naar leidinggevende functies vanuit expertisedomeinen of via leiderschapstrajecten. Sinds 2018 wordt dit begeleid via de tool 'Talent & Performance Management'. Jessa gaat uit van sterk en ondersteunend leiderschap: de leidinggevende staat ten dienste van de medewerkers en niet omgekeerd. "Door zich kwetsbaar en empathisch op te stellen, krijgen medewerkers autonoom kansen en behalen ze betere resultaten," zegt Bosmans. Drie motivatiecomponenten zijn belangrijk: autonomie, verbondenheid (het erbij horen) en aanvullende competenties/talent.Door hierop in te zetten, is de mede werker gemotiveerder en is de kans dat hij blijft ook groter. De uitstroomratio in Jessa is sowieso laag. "Het risico dat goed bejegende, goed betaalde en dichtbij huis werkende verpleegkundigen vertrekken is laag."In 2018 werd de HR-dienst sterk gereorganiseerd om nauwer aan te sluiten bij de noden en behoeften. Bosmans: "15 jaar geleden kantelde het ziekenhuis in een tiental zorgclusters. HR heeft deze clusters voor zichzelf gegroepeerd in vier domeinen naar analogie met de finance business partners en de Q-partners (kwaliteit). Sinds vorig jaar is er per domein, als het ware een kleiner ziekenhuis, een HR-business partner voorzien met een HR-business manager en personeelsconsulenten. De HR-business partners ondersteunen de clusters en diensten op vlak van het HR-beleid. De personeelsconsulenten volgen dan weer de individuele dossiers (loon, verlofregeling, ziekte, pensioen,...) op van deze clusters. Groot voordeel is dat er nu twee consulenten zijn per 800 personeelsleden waardoor ze de individuele medewerkers beter kennen. Vroeger was dat uiteraard veel minder het geval toen de opvolging gebeurde voor alle 3.200 medewerkers van het ziekenhuis.Prat gaat het ziekenhuis tot slot op zijn professioneel HR-beleid voor artsen. "Al meer dan tien jaar werkt een werkgroep HR-artsen actief samen met de medische managers, medische directies en medische raad", aldus Bosmans. "Artsen hebben een belangrijke impact op het engagement van verpleegkundigen en para medici. Hoe beter ze interdisciplinair samenwerken, hoe lager de uitval en hoe minder medewerkers er vertrekken en uiteraard hoe beter de patiënt behandeld wordt. Want daar draait het tenslotte allemaal om."