...

Aan het woord is Tinne Anthonis, algemeen directeur van Omni Care Consult. OCC begeleidt zorgorganisaties op het vlak van strategische opties en verbeterprojecten."Het begeleiden van een verbeterproject is erop gericht om praktische oplossingen op maat aan te bieden. Dat is van in het begin een kernwaarde van OCC geweest. Zo dragen we bij aan de best mogelijke patiëntenzorg en creëren we een stimulerende werkomgeving voor de zorgmedewerkers. Veranderingen moeten de eigenheid van de organisatie respecteren. Om duurzaam te zijn, moeten ze ook in harmonie zijn met de omgevingsvereisten en voldoen aan de maatschappelijke verwachtingen."Recente evoluties zoals de oprichting van ziekenhuisnetwerken zijn hiervan een illustratie. Samen met het Leuvens Instituut voor GezondheidszorgBeleid (LIGB) en Deloitte vormt OCC een consortium dat in opdracht van de Vlaamse overheid ziekenhuizen begeleidt bij het vormgeven van de regionale zorgstrategische planning. "En uiteraard houden we ook hier vast aan het uitgangspunt dat elke organisatie haar eigen kenmerken heeft die bij de afstemming met externe factoren mee in rekening moeten worden genomen", accentueert Anthonis.Een schoolvoorbeeld van 'netwerking avant la lettre' is voor Tinne Anthonis de oprichting van het Kempens Hartcentrum enkele jaren geleden. Het centrum is gesitueerd in het AZ Turnhout en functioneert als gezamenlijk initiatief met het AZ Herentals en het Molse Heilig Hartziekenhuis. Tinne Anthonis: "In 2013 voerden we samen met het AZ Turnhout een missie- en visiebepaling uit om de strategie van het ziekenhuis te bepalen, rekening houdend met de noden van de Kempense patiënt. Hierbij stelden we de noodzaak vast om bij een cardiaal probleem sneller te kunnen optreden. Door de gezamenlijke oprichting van het hartcentrum wordt belangrijke tijdswinst gerealiseerd omdat verwijzing naar een centrum buiten de regio wordt vermeden."Van meet af aan werd een systeem opgezet waarbij op transparante wijze inzicht wordt gegeven in de dagelijkse werking van het hartcentrum en per procedure. Hiervoor ontwikkelde OCC een methodiek die toelaat om bij elke ingreep het verbruikte materiaal te scannen. Zo is onmiddellijk na de ingreep de reële kostprijs van de interventie gekend."Dankzij de goede samenwerking met de cardiologen en hun waardevolle feedback kwamen we tot een vlot werkend systeem voor artsen en verpleegkundigen. Het resultaat dat we samen bereikten kan overigens ook vertaald worden naar de ondersteunende diensten binnen een netwerk. Want ook binnen de centrale sterilisatieafdeling, het magazijn, de apotheek,... tonen de voordelen van samenwerken zich, onder meer op het vlak van kostenbesparing en kwaliteitsverhoging."De uitbouw van een breed georganiseerde eerstelijnszorg krijgt vandaag bijzondere aandacht. Niet alleen omdat chronische en ouderenzorg toeneemt, maar ook omdat veel patiënten na een acute behandeling blijvende opvolging vereisen. "Een gestructureerde afstemming en samenwerking tussen de ziekenhuizen en de eerste lijn is dus essentieel," stelt Anthonis.In die context moet ook de ambiguïteit tussen het functioneren van huisartsenwachtposten en ziekenhuisspoeddiensten uitgeklaard worden. Als de wachtpost vlakbij het ziekenhuis ligt, biedt dit verschillende voordelen. De patiënt kan zich op één punt aanmelden waar na triage door een deskundige het verdere traject wordt bepaald. Men vermijdt lange wachttijden en het oneigenlijke gebruik van de spoed neemt af. Anthonis: "Zelfs als achteraf blijkt dat het traject nog moet gewijzigd worden, is deze beweging snel gemaakt aangezien spoed en wachtpost op dezelfde campus gehuisvest zijn. Cruciaal bij deze initiatieven is wederzijds vertrouwen tussen alle partners.""De klassieke omschrijving van ziekenhuizen op basis van het aantal bedden, types afdelingen en artsen, ... geeft onvoldoende de grote verscheidenheid van functies weer waarvoor het ziekenhuis staat. Elk ziekenhuis heeft eigen speerpunten. De rol die het ziekenhuis vervult, wordt mede bepaald door de in de regio aanwezige voorzieningen. Voor analoge uitdagingen bestaan er vaak verschillende oplossingen."Neem de organisatie van het operatiekwartier (OK). Door technologische evoluties kunnen ingrepen meer en meer in een dagsetting worden uitgevoerd. Het klassieke OK wordt voorbehouden voor de zwaardere ingrepen. Bij de ontwikkeling van een nieuw OK kiezen sommige ziekenhuizen voor een strikt fysieke en organisatorische scheiding van de dagchirurgie t.o.v. het klassieke OK. Andere organisaties opteren net voor meer integratie om de aanpasbaarheid te verhogen bij wijzigende evoluties. "Dit toont aan," zegt Anthonis, "dat er geen universeel toepasbare oplossing bestaat. Er moet telkens bekeken worden wat voor het ziekenhuis de beste keuze is. OCC bereidt daarom verschillende mogelijke opties voor, met een beoordeling o.b.v. kwalitatieve criteria, maar ook onderbouwd door financiële en cijfermatige analyses. Hierdoor kan het ziekenhuis de juiste keuze maken. Toekomstige oplossingen kunnen aan diezelfde criteria getoetst worden."Algemeen kan een project in duur variëren van zes maanden tot twee à drie jaar. Anthonis: "We luisteren naar de vraag van de klant, gaan ter plaatse, en stemmen voortdurend af met de zorgverleners en artsen die in de dagdagelijkse praktijk staan. We brengen in kaart, evalueren, passen aan. We geven training en opleiding. We organiseren ons zo dat de klant bij het afsluiten van het project autonoom aan de slag kan, over de tools en kennis beschikt om de nieuwe werkwijze te bestendigen." Daarbij is de betrokkenheid van in het begin, van de artsen en elke medewerker binnen zijn of haar expertise, belangrijk. In een zorgorganisatie situeert kennis en ervaring zich op elk niveau. "OCC wil meerwaarde creëren. Dat doen we door de competenties, kennis en vaardigheden naar waarde te schatten."Anthonis verwijst trots naar het AZ Sint-Maarten waar OCC tussen 2015 en 2019 het ziekenhuis begeleidde bij de transitie van 3 campussen naar 1 nieuwbouwziekenhuis op een centrale site in Mechelen. Deze begeleiding omvatte de organisatie van verschillende diensten op hun nieuwe locatie, het bepalen en aankopen van de benodigde uitrusting voor deze diensten tot en met de fysieke verhuis en opstart in de nieuwbouw.Anthonis: "We oogsten ook vandaag nog veel lof voor het FELOZA-project dat we samen met het ziekenhuis uitrolden. Onze klant won er dit jaar zelfs een dubbele IFMA award mee!" FELOZA staat voor Facilitaire en Logistieke Ondersteuning van de Ziekenhuisafdelingen. "We wilden afstappen van de 'klassieke' benadering waarbij elke ondersteunende dienst (keuken, linnen, magazijn,...) afzonderlijk met de verpleegafdelingen interageert. Het dynamisch organiseren van alle facilitaire en logistieke stromen is geënt op een meer overkoepelende en centraal aangestuurde benadering en werking. Dit concept verhoogt de kwaliteit van de dienstverlening, en de efficiëntie. De verpleegafdeling wordt minder belast met niet-zorg gerelateerde taken en kan zich meer focussen op de patiënt."Voor elk aangevraagd transport in het patiënten- en goederenvervoer wordt bijvoorbeeld nagegaan welke vervoerder het dichtstbij is en hoe het transport tijdig kan uitgevoerd worden. "Hij/zij krijgt de taak toegewezen en koppelt rechtstreeks terug naar de verpleging. Op basis van algoritmes berekenen we hoe het vervoer van patiënten en goederen het efficiëntst kan verlopen."Dat 'dynamisch organiseren' van de werkprocessen wordt ook toegepast binnen de schoonmaak. "Wanneer een ingreep in het OK bijna klaar is," legt Anthonis uit, "kan de chirurg of verpleegkundige op een scherm in de OK-zaal zelf een tussenreiniging aanvragen. Bij het schoonmaakteam verschijnt dan een signaal op de smartphone en zo wordt de taak toegewezen aan de collega die het snelst ter plaatse kan zijn. FELOZA is een schoolvoorbeeld van optimaal en efficiënt, want geïntegreerd werken!"Voor heel wat werknemers betekent een wijziging in hun werkproces een ingrijpende verandering. Daarvoor moeten we begrip opbrengen. Empathie is heel belangrijk, accentueert Anthonis. "Zorgmedewerkers zijn sterk gemotiveerd omdat ze zich zeer betrokken voelen bij de patiënt. Dat willen we verder stimuleren en houden we in het achterhoofd als we samen stap voor stap een verbetertraject uitwerken. Er zijn natuurlijk altijd werknemers die een zekere veranderweerstand tonen. Vaak is dat uit bezorgdheid of zelfs angst voor het onbekende. Een begripvolle en open houding, doorgronden wat er bij die medewerker 'leeft', uitleggen welke voordelen de 'verandering' met zich meebrengt... de ervaring leert dat je op die manier de meesten uiteindelijk wel mee krijgt in het verhaal. En meer nog, het zijn soms juist zij die plots een ambassadeursrol opnemen, die het project mee gaan trekken. En dat doet uiteraard deugd om te zien!"