...

Het rapport hierover erkent dat er vandaag geen 'brandend platform' is om wijzigingen door te voeren. Toch zijn veranderingen op langere termijn - meer dan tien jaar - wel degelijk noodzakelijk. Onder meer omdat de financiering van de ziekenhuisapotheken onder druk staat door de kortere lig-duur, het dalend aantal erkende bedden enzoverder. Tevens is er de toegenomen normering - accreditatie, Falsified Medicine Directive (FMD)... Ziekenhuizen stellen ook hogere verwachtingen in de apotheek, zo wil men apothekers meer betrekken in (bedside) klinische farmacie en dienen ze meerwaarde te leveren in de patiëntenzorg.In principe kan samenwerking en integratie van ziekenhuisapotheken ertoe leiden dat met de huidige middelen meer kan gedaan worden. De grotere schaal laat automatisering toe. Minder manuele handelingen verhogen ook de patiëntveiligheid en maken handen vrij voor meer waardevolle arbeid in de klinische farmacie.Het rapport wijst er nog op dat ziekenhuisapotheken een rol kunnen opnemen in thuismedicatie bij therapiebegeleiding. Zo komt geïntegreerde, transmurale zorg een stapje dichterbij. En schaalvergroting maakt verdieping van expertise en subspecialisatie binnen de grotere groep apothekers mogelijk.De integratie van ziekenhuisapotheken in netwerken opent alvast nieuwe perspectieven. Toch zijn er ook risico's. Het leidt bijvoorbeeld tot complexere organisaties waarbij meer overleg en beheer nodig is. Bovendien creëert fysieke centralisatie van apotheken bijkomende kosten voor het geneesmiddelentransport. Het rapport schetst kansen maar waarschuwt toch ook voor overdreven optimisme. Service en kosten moeten tegen elkaar worden afgewogen.Een belangrijke vraag is wat centraal en wat per ziekenhuissite georganiseerd wordt. Het juiste geneesmiddel dient immers tijdig op de juiste plaats ter beschikking te zijn. Schaalvergroting, zo luidt het, doet ook de nood aan risicobeheersing toenemen. Want als er op grotere schaal stockbreuken ontstaan is ook de impact uiteraard groter. En een uitgebreider formularium verhoogt de kans op fouten. Of nog: slechts een beperkter aantal leveranciers kan aan de grote vraag voldoen.Belangrijk is dat men er zich van bewust is dat de voordelen van centralisatie pas op middellange en lange termijn zichtbaar worden maar dat dit op korte termijn significante financiële en tijdsinvesteringen vergt. Investeringen zijn nodig om processen te uniformiseren, ICT te optimaliseren enz. Het is mogelijk dat samenwerking de (personeels)kosten vermindert omdat er minder medewerkers nodig zijn. Dit kan echter teniet gedaan worden door het ontstaan van een 'sociaal passief'. Sommige medewerkers zijn immers niet opnieuw inzetbaar.Er bestaat hoe dan ook geen 'one-size-fits-all' antwoord. De ideale schaalgrootte van de gecentraliseerde ziekenhuisapotheek hangt op korte termijn van een aantal factoren af. Te weten: de huidige status van de ziekenhuisapotheek, de afstanden/aanrijtijden tot de partners enz. Alleszins moet elke site ten allen tijde beroep kunnen doen op de nodige expertise rond medicatie.Möbius en Zorgnet-Icuro benadrukken dat de integratie van apotheken in netwerken pas kan slagen als de overheid een aangepast kader creëert. Een aantal drempels in de wetgeving of in de toepassing ervan moeten verdwijnen. Een voorbeeld. Om erkend te worden, dient een ziekenhuisapotheek aan een aantal 'architectonische normen' te voldoen en over voldoende oppervlakte te beschikken om haar basisactiviteiten uit te voeren. Met name gaat het dan over de productie en bereiding van niet-steriele en steriele geneesmiddelen, geïndividualiseerde geneesmiddelendistributie, analyse en opslag van geneesmiddelen, documentatie en informatie, administratie en archivering. In de praktijk wordt ook verondersteld dat de ziekenhuisapotheker verantwoordelijk is voor het hele proces, gaande van aankoop van een geneesmiddel tot de individuele aflevering aan de patiënten in het ziekenhuis.Het rapport stelt echter vast dat die wetgeving niet strookt met de aflevering van geneesmiddelen op netwerkniveau.Momenteel is elke apotheker-titularis persoonlijk aansprakelijk voor het beheer van de ziekenhuisapotheek, als er meer dan één titularis is gaat het om een gedeelde verantwoordelijkheid. Het federaal geneesmiddelenagentschap (FAGG) vindt de verantwoordelijkheden van de ziekenhuisapothekers echter te zwaar bij samenwerking op netwerkniveau. Zo is in een netwerk de aflevering van geneesmiddelen aan de patiënt 'niet wenselijk, noch haalbaar' omdat het controleren van de processen door de afstanden tussen de ziekenhuizen moeilijker wordt. Daarnaast is de 'span-of-control' van de ziekenhuisapotheker-titularis als eindverantwoordelijke voor het volledige proces van geneesmiddelendistributie te groot. Verder machtigt de huidige wetgeving de apotheker enkel tot het afleveren van geneesmiddelen aan patiënten die zich in het ziekenhuis bevinden waar de ziekenhuisapotheker werkzaam is.Kortom het FAGG vreest dat de kwaliteit niet steeds gegarandeerd kan worden. Zolang er geen juridisch kader is, kunnen de rollen en verantwoordelijkheden van de ziekenhuisapotheek binnen het netwerk dus nog niet gedefinieerd worden, stelt het FAGG. Er zijn ook nog geen overlegorganen - een netwerk-Medisch Farmaceutisch Comité en een netwerk-Comité Medische Materialen.Vandaag kan een ziekenhuis volgens de wet geen producten aankopen, ontvangen of verdelen voor een ander ziekenhuis. Dit zijn immers groothandelsactiviteiten en een ziekenhuisapotheek kan niet én ziekenhuisapotheek en groothandelaar zijn. In een fusieziekenhuis met één juridische structuur kan dit wel. Aangezien zowel het netwerk als de ziekenhuizen binnen het netwerk een aparte juridische structuur hebben, vormt dit een blokkerende factor om de geïntegreerde aflevering van geneesmiddelen op netwerkniveau te organiseren.Aangewezen is ook om de wettelijk vastgelegde inhoud van de spoedkasten op de ziekenhuisafdelingen uit te breiden. Dat laat toe de geneesmiddelendistributie waar mogelijk centraal te organiseren en toch zo dicht mogelijk bij de plaats te blijven waar medicijnen verbruikt worden.